Teams im Wandel
Die hier aufgeführten Erkenntnisse und Ergebnisse sind im Rahmen des Netzwerkprojektes Landen auf dem Lande zusammengetragen worden.
Inhaltsverzeichnis
Teams im Wandel
Veränderung ist oft eine Herausforderung. Für viele Teams im urbanen Raum sind sie eine Bestandteil ihrer täglichen Arbeit, was nicht heißt, dass sie diese immer einfach meistern. In vielen ländlichen Regionen sind Veränderungen oft langsamer und nicht ganz so an der Tagesordnung. Starke Figuren dominieren in den ländlichen Gegenden häufig verschiedene Kontexte (sind z.B. Pfarrerin und Vorsitzende eines Vereins). Daneben sind gewissen Strukturen und Kanäle in den Händen von bestimmten Personengruppen Jede:r kennt jede:n und es gibt kein einfaches Aussteigen aus Kontexten des Zusammenlebens und Aufeinander-Angewiesen-Seins. Neue Einflüsse und Diversität sowie Dynamik haben auf urbane Lebensräume einen viel größeren Einfluss, dennoch sind sie auch in ländlichen Gebieten wirksam. Teams im ländlichen Raum erleben auch vielfältige Veränderungen: Menschen mit Migrationserfahrungen kommen hinzu, „alte Hasen“ tun sich mitunter schwer mit Veränderung und junge Menschen (Praktikant:innen oder Freiwillige etc.) sind nur kurz Teil des Teams. Viele Organisationen leben dort im Spannungsfeld von alten, bewährten oder auch eingefahrenen Strukturen und neuen Ansätzen in der Organisationskultur, die nicht einfach zu vermitteln sind und Organisationen vor neue Herausforderungen stellen.
Modell in der Praxis
Um Veränderung weniger als Bedrohung, sondern als Teil von Organisationen und Teams zu sehen, kann es helfen, Veränderungsprozesse modellhaft zu veranschaulichen, so zum Beispiel im Haus der Veränderung. Akute Herausforderungen und praxisnahe Konflikte im Change-Prozess können daneben in Form einer „kollegialen Beratung“ bearbeitet werden.
Haus der Veränderung
Das „Haus der Veränderung“ ist ein Modell neben anderen. Es begreift „Veränderung“ in verschiedene Phasen. Im „Haus der Veränderung“ gibt es vier Zimmer. Jedes Zimmer beschreibt einen Zustand einer Personen, je nachdem, in welcher Phase sie sich befindet. Alle Personen einer Organisation oder eines Teams werden in einem Veränderungsprozess immer alle Zimmer durchlaufen. In den verschiedenen Zimmern fühlen sich Menschen unterschiedlich und haben auch unterschiedliche Bedarfe, was v.a. für Menschen mit Führungsverantwortung interessant ist.
Das Modell kann Teams unterstützen,
- Verständnis für „Wandelprozesse" und damit einhergehende Konflikte zu entwickeln: jede:r Mitarbeiter:in wird diese Phasen durchlaufen → die mit den Zimmern einhergehenden emotionalen Befindlichkeiten sind „normal“ und lassen sich nicht einfach „wegreden“, sie sind schlicht Teil des Prozesses.
- Veränderung weniger als Bedrohung wahrzunehmen.
- dass Organisationen und Teams lernen, sich aus der „Komfortzone“ herauszubewegen.
- Teams erkennen, dass Veränderung ein immer wiederkehrender Prozess ist.
- nicht die Veränderung an sich ein „Problem“ als zu verklären, sondern den fehlenden positiven Umgang mit den menschlich „normalen“ Widerständen zu erkennen.
- die Organisation als Ganzes und auch die einzelnen Teammitglieder zu verstehen und welche Bedürfnisse sie gerade haben.
- Veränderung als etwas zu erkennen, was sie bewältigen, reflektieren und bearbeiten können.
- Wichtig: Validierung/Anerkennen des Widerstandes ist eine wichtige Voraussetzung dafür, dass sich Menschen auf Veränderungen einlassen können! -> erhöht die Bereitschaft weiterzugehen
- Jeder „Raum“ hat seine Daseinsberechtigung für seine Zeit und sollte sich gegenseitig zugestanden werden.
- Voraussetzung:
- Führungspersonen/Leitung muss sich intensiver mit Veränderung als Prozess auseinandersetzen. Sie brauchen „Vorlauf“ vor der Gruppe, da das Modell nicht gut gemeinsam erarbeitet werden kann.
- Wertschätzung im Umgang der einzelnen Gruppenmitglieder untereinander ermöglicht Kommunikation über den Veränderungsprozess.
Fallstricke/Limits der Methode in der Praxis
- Anderen Teammitgliedern ihre Rolle nicht zuordnen und sie nicht darauf festlegen.
- Muss aus den Personen selbst kommen.
- Betonen, dass die Verortung in einem Zimmer nur eine Orientierung ist und sich ändern kann!
- Neues nicht gegen Altes ausspielen und dadurch automatisch aufwerten/abwerten.
- Veränderung heißt nicht automatisch „besser“, sondern erst einmal anders, eventuell der Situation angemessener.
- Beachten: Viel Energie geht verloren bei der „Sanktionierung“ von Menschen, die sich verweigern und dem Versuch, die Menschen wieder zurück ins System zu holen. Es ist auch in Ordnung, wenn die zumeist wenigen Menschen den Weg nicht mitgehen möchten! Mögliche Lösung ist eine Exit-Strategie zu entwickeln, in der sie einen anderen Weg für sich wählen.
- Oft wird viel Energie darauf verwandt, sich vor allem um die zu kümmern, die „hinten dranhängen“, dabei brauchen insbesondere diejenigen, die viel an neuen Strukturen gebaut haben, Pausen und Anerkennung für ihre Arbeit!!
Fazit
- Veränderungsprozesse sind Teil von Menschen, Organisationen und Teams.
- Jedes Modell ist immer nur ein Modell: gibt Rahmen, um Standardanalyse machen zu können, sowie Kommunikation anzustoßen, Konflikte aufzudecken und Potenziale zu entdecken. Kein Modell ist perfekt oder zeigt die absolute Wahrheit.
- Menschen nicht mit zu vielen Veränderungen „überfordern“! Überforderung und zu wenige Teammitglieder, die Veränderungen „bearbeiten“, bringen eine Organisation schnell an ihre Grenzen.
- „Haus der Veränderung“ ist universell: Veränderung ist Veränderung! - egal wo sie stattfidet
Kollegiale Beratung
Eine „Kollegiale Beratung“ ist ein Beratungsgespräch, in dem Kollegen sich nach einer vorgegebenen Gesprächsstruktur wechselseitig zu beruflichen Fragen und Schlüsselthemen beraten und gemeinsam Lösungen entwickeln.
- Menschen widmen sich in fest definierten Rahmen von ca. einer Stunde dem Anliegen eines/r „Fallgebenden“:
- Mögliche Fälle sind konkrete, aktuelle Praxissituationen aus dem Berufsalltag, die außerhalb der Gruppe angesiedelt sind und den/die Fallgebenden beschäftigen.
- Fokus liegt auf gezielten und systematischen Austausch.
- Hier eine detaillierte Beschreibung zum genauen Ablauf der Methode
Kollegiale Fallberatung zeichnet sich aus durch:
- niedrigschwellige, einfache Struktur und ist auch für Ungeübte leicht abzuarbeiten,
- Durchführbarkeit auch ohne explizites Fachwissen, braucht lediglich Raum und gemeinsames commitment,
- niedriger Material- und Ressourcenaufwand (Zeit, Ruhe, Stifte, Papier, Motivation).
Voraussetzungen für die Durchführung einer ertragreichen Fallberatung sind
- Vertrauen (niemand darf Schaden nehmen!), Offenheit, Wertschätzung, Akzeptanz und Geheimhaltung → dies sollte vorab unbedingt miteinander vereinbart werden.
- Geschützter Raum für die Beratung nötig: darf nicht „gestört werden"
- Auch digital möglich! Fallgeber:in kann durch Video ausmachen für den Moment aus dem Gruppenkontext herausgenommen werden und nur zuhören.
- Gute Moderation ist allerdings im digitalen Raum noch wichtiger!
Was spricht für Kollegiale Beratung als Tool zur Bearbeitung von Konflikten, Spannungen oder anderen Herausforderungen von Veränderungsprozessen?
- Kollegiale Beratung ist häufig sehr gewinnbringend für die fallgebende Person, denn sie erhält ein großes Sammelsurium an „Lösungsvorschlägen"!
- Nebeneffekt: Schafft emotionale Verbindung zueinander, der oftmals weiterträgt als man dem Prozess in dem Moment zutrauen würde.
- Kann unerwartete Ergebnisse bringen.
- Stärkt Kollegialität untereinander.
- Tipp: Fallgebende Person während der Diskussion von Lösungen aus dem Kreis „rausnehmen“ (z.B. indem sie sich umdreht, sich hinter eine Pinnwand setzt etc.).
Fallstricke und Herausforderungen
- Rollenkonflikte von Personen sowie Hierarchieunterschiede, die Denk- und Redefreiheit einschränken.
- Es sollte vorab geklärt sein, dass an der kollegialen Fallbesprechung teilnehmende Personen nicht in Konflikt zueinanderstehen.
- Die Fragestellung sollte sehr konkret und praxisnah sein! --- relativ früh Frage konkretisieren.
- Methode ist nicht geeignet für sehr theoretische Zusammenhänge.
- Wenn die Bearbeitung einer Frage über den Rahmen einer Peer-Beratung hinausgehen, z.B. bei sexuellen Übergriffen, sind Grenzen erreicht.
- Häufig ist man geneigt, möglichst schnell vorzugehen oder zu lange zu diskutieren.
- Es ist empfehlenswert, sich genau an die vorgegebenen Zeiten zu halten!
- Moderator:in bestimmen
- Zeitwächter:in ist wichtig: Es braucht Personen, die auf die Zeit achten!
- Nicht zu schnell in konkreten Lösungen denken und sich Zeit lassen, Ideen zu spinnen.
- Ruhig die ganze Zeit nutzen, auch wenn es manchmal scheint, als würden keine neuen Ideen mehr kommen!
- Es ist empfehlenswert, sich genau an die vorgegebenen Zeiten zu halten!
Fazit
- Kollegiale Beratung kann überall stattfinden, ist unkompliziert und bringt schnell Ergebnisse.
Weiterführende Links und Informationen
https://www.geemco.de/artikel/kvp-eine-frage-der-veraenderung/
Gute Beschreibung des Prozesses der Kollegialen Beratung
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